Capfrance : « Nous ne parlons plus de tourisme social mais de tourisme à impact »

Rencontre avec Damien Duval

« Ce n’est pas un statut qui fait la qualité, ni une histoire qui fait la légitimité. C’est le fait d’avancer en permanence, d’être une marque dynamique et en mouvement. » Comment concilier performance économique, engagement territorial et accessibilité des vacances ? Pour Capfrance, ces enjeux ne sont pas contradictoires. Depuis 77 ans, le premier réseau volontaire indépendant de villages de vacances développe un modèle fondé sur la qualité de l’accueil, la valorisation des territoires et une montée en gamme raisonnée. Au label Chouette Nature, lancé en 2005, sont venus s’ajouter Restauration Quatre Saisons et FamilyGo, illustrant une démarche qui dépasse les seuls enjeux environnementaux. Longtemps associé au tourisme social, Capfrance revendique aujourd’hui son identité d’acteur du tourisme à impact, tout en renforçant sa visibilité auprès du grand public et son ancrage dans les territoires.

VA / Capfrance est aujourd’hui l’un des principaux réseaux français de villages de vacances. Vous refusez pourtant désormais de parler de « tourisme associatif » ou de « tourisme social ». Pourquoi ?

À mon sens, il y a eu une évolution de la sémantique : on ne parle plus de tourisme associatif ni de tourisme social. On essaie de concilier nos valeurs avec la notion d’industrie et de tourisme marchand. Il est important de ne pas s’enfermer dans une représentation. Personnellement, je préfère parler d’économie sociale et solidaire ou de tourisme à impact, qui englobe les dimensions environnementale, économique et sociale, jusqu’à l’aménagement du territoire.

Si auparavant, il s’agissait principalement d’associations, aujourd’hui, nous avons réussi à intégrer un certain nombre de sociétés qui ont un autre statut que l’associatif. Ce que nous portons dépasse le seul statut juridique. Notre seul point commun est l’absence d’actionnaires, avec un objectif de rentabilité dont l’unique finalité est de tout réinvestir dans les équipements et les salaires. Pour une partie de notre secteur, c’est une petite révolution d’accepter enfin que, pour porter un projet, il faut aussi gagner de l’argent, avec tout un cercle vertueux à créer ensuite…

VA/ Pouvez-vous nous donner quelques repères chiffrés pour mieux comprendre l’ampleur du réseau (nombre de villages, capacités d’accueil, volume d’activité) ?

Nous sommes le premier réseau volontaire indépendant de villages de vacances sur le territoire. Capfrance compte 80 établissements, plus de 15 000 lits, génère 120 millions d’euros de chiffre d’affaires et accueille plus de 500 000 clients par an. À noter que 70 % du chiffre d’affaires est généré par l’activité groupes hors saison. On parle beaucoup de surtourisme, or la problématique n’est pas tant le surtourisme que la répartition des flux. Tout le monde se concentre toujours sur les mois d’été. Chez Capfrance, nous avons une saisonnalité proche de dix mois. Par exemple, « l’été des seniors » s’étend de juin à fin octobre. En outre, nous comptons 1 300 équivalents temps plein, soit un peu plus de 2 000 emplois.

VA / Capfrance s’est historiquement construit autour d’une mission d’accessibilité des vacances. Comment cette vocation s’exprime-t-elle aujourd’hui ?

Je ne me définis pas comme ayant une mission d’accessibilité ou de « vacances pour tous ». Je me définis avant tout comme un aménageur du territoire. Depuis 77 ans, nous sommes présents dans toutes les régions de France. Nous jouons un rôle d’aménageur, mais aussi un rôle social. Nos établissements mettent par exemple des salles à disposition des écoles ou des cantines scolaires, ouvrent leurs piscines aux clubs sportifs et valorisent les produits des producteurs locaux. Seuls les acteurs du territoire peuvent réellement faire vivre cette dimension.

Toutefois, sur le plan commercial, nos concurrents sont tous les grands acteurs du marché. À mon sens, si nous voulons aujourd’hui mener des actions ciblées tout au long de l’année pour permettre à des publics de partir en vacances ou soutenir les associations qui œuvrent en faveur du départ en vacances, il faut d’abord dégager du chiffre d’affaires et de la rentabilité. Autrefois, nous étions uniquement dans une logique sociale, avec notamment les bons VACAF et des publics très précaires. Mais cela ne permettait pas de travailler la mixité.

Aujourd’hui, nous développons de plus en plus de partenariats avec des associations qui accompagnent le départ en vacances, comme Vacances & Familles. Nous mettons à leur disposition une centaine de séjours gratuits. Ensuite, ce sont elles qui prennent en charge le repérage des bénéficiaires, leur sélection et leur accompagnement. Il faut distinguer ceux dont la mission est précisément de rendre les vacances accessibles à tous. Partir en vacances lorsqu’on ne l’a jamais fait, préparer une valise, prendre le train ou l’avion pour la première fois, apprendre à lire une signalétique… tout cela nécessite un accompagnement assuré par ces professionnels. Je ne parlerai d’ailleurs pas de « vacances pour tous », mais plutôt de vacances pour le plus grand nombre.

VA / Comment adaptez-vous vos tarifs « pour le plus grand nombre » ?

Partir en vacances représente désormais un treizième mois pour beaucoup de Français : cela coûte cher. Nous parvenons néanmoins à maintenir des prix accessibles. En revanche, nous sommes confrontés à une vraie difficulté : cette classe moyenne qui est trop aisée pour bénéficier d’aides, mais pas assez pour partir facilement en vacances. Nous essayons d’y répondre à travers notre politique tarifaire. Cela représente toujours un coût, mais le rapport qualité-prix demeure accessible.

Lorsque nous accueillons des familles, nous savons qu’elles ont souvent besoin de faire un véritable break. En tant que village de vacances, nous avons le devoir de proposer des temps de pause, de répit, de retrouvailles ainsi que des activités à vivre en famille. C’est aussi ce qui fait notre différence. Nous sommes toutefois fortement concurrencés par le marché du camping ou des locations de type Airbnb. Nous sommes plus chers qu’un mobil-home, ce qui s’explique aussi par le fait que nous proposons, en contrepartie, la restauration, les activités et une prise en charge globale. Nous offrons un autre cadre de vacances, où les notions d’accessibilité et de répit prennent tout leur sens.

VA / Depuis plusieurs années, Capfrance a structuré une démarche autour du tourisme durable. Le label Chouette Nature en est l’un des dispositifs. Où en est son déploiement aujourd’hui et comment est-il perçu par les vacanciers ?

Le label Chouette Nature a été extrêmement novateur lorsqu’il a été lancé en 2005. À l’époque, le simple fait de trier ses déchets ou de sensibiliser les clients à ces enjeux constituait déjà une vraie démarche. Nous étions également le premier opérateur à obtenir la certification ISO 14001. Depuis, nous avons fait évoluer notre approche et nous ne sommes plus dans cette certification, notamment en raison d’une complexité administrative qui mobilisait beaucoup de temps au détriment de projets de plus grande ampleur.

Nous avons ensuite développé le label Restauration Quatre Saisons. Nous voulions aller au-delà des engagements classiques du tourisme durable pour créer un véritable label de qualité. Aujourd’hui, plus de 80% de nos produits sont frais, locaux et cuisinés sur place. Nous faisons ainsi le lien entre nos engagements et l’expérience client. Dans ce cadre, nous formons également nos équipes avec notre partenaire, l’École Ducasse, qui intervient aussi dans le secteur de la restauration collective. Nous avons constaté une réelle différence grâce au développement des circuits courts, au respect de la saisonnalité ou encore à la valorisation de certains produits auparavant peu utilisés, comme les peaux de pommes. Tout cela a un impact positif à la fois sur l’économie locale et sur le plan social.

Aujourd’hui, environ la moitié des établissements Capfrance sont labellisés Chouette Nature. Une vingtaine bénéficient également du label Restauration Quatre Saisons. Compte tenu du niveau d’exigence demandé, nous préférons ne pas nous précipiter. Nous souhaitons porter ces labels avec un haut niveau de qualité. Depuis 2015, deux établissements supplémentaires sont validés chaque année et les résultats sont au rendez-vous.

VA / Pouvez-vous nous donner quelques exemples concrets d’actions mises en place récemment dans le cadre de Chouette Nature ?

Chaque établissement a sa propre identité. C’est d’ailleurs toute la richesse d’un réseau volontaire d’indépendants : chacun possède son histoire, ses spécificités et développe ses propres initiatives. Dans le Lot, par exemple, un établissement cultive plusieurs hectares de tomates avec plus de 150 variétés différentes. Son chef a fait de ce produit sa spécialité et propose des créations originales comme des glaces à la tomate ou des salades autour de ce légume. C’est une illustration très concrète de cette démarche. À Montclar, dans les Alpes-de-Haute-Provence, le gérant a fait un autre choix. Plutôt que de tout proposer au sein de son établissement, il invite ses clients à aller découvrir directement les produits et les savoir-faire des artisans locaux. Autre exemple, à Erquy, à Roz Armor dans les Côtes-d’Armor, un établissement met en avant son ancrage territorial autour de la coquille Saint-Jacques.

VA / Un troisième dispositif, le label FamilyGo, concerne l’expérience proposée aux vacanciers. Que cherche-t-il à valoriser concrètement dans vos villages ?

Le label FamilyGo est le petit nouveau de notre démarche. Il a été lancé il y a un an et vient compléter les volets environnement et restauration avec l’animation. Mais il va au-delà, il valorise également tout ce que nous faisons de mieux dans l’accueil et la prise en charge des familles, y compris toutes ces petites attentions du quotidien qui font la différence dans un village de vacances. Aujourd’hui, neuf établissements sont labellisés. Là encore, nous avançons progressivement, car la qualité doit rester au cœur de notre stratégie. L’environnement est d’ailleurs le dénominateur commun entre nos trois labels. Chouette Nature porte cette dimension de manière directe, Restauration Quatre Saisons met en avant le territoire à travers les produits, tandis que FamilyGo valorise la découverte du terroir et du territoire.

VA / Au-delà de leur contenu, comment ces labels sont-ils pilotés au sein du réseau ?

Tout cela est très structuré au niveau de la marque Capfrance. Tous les deux ans, les établissements sont audités, les équipes sont formées et des événements dédiés sont organisés pour les accompagner. Au-delà de Capfrance, je pense que tout label constitue un formidable outil de management et de montée en qualité. Il y a bien sûr des établissements qui recherchent d’abord la labellisation parce que c’est valorisant. C’est une première étape. Mais l’essentiel est ensuite de s’approprier réellement le label et d’en faire un véritable outil de management, au service de l’amélioration continue et de la qualité.

VA / Êtes-vous également sollicités par des démarches de labellisation portées par des acteurs privés ?

Oui, mais à l’échelle des établissements, chacun est libre de s’engager dans des démarches qui correspondent à son territoire et à son activité. Je ne crois pas à une approche unique au niveau local. Certains établissements sont labellisés Clé Verte, d’autres Écolabel européen, d’autres encore « Route des vins et des fromages », « Accueil Vélo », etc. Toutes ces démarches contribuent à une meilleure lisibilité de leur offre et à une valorisation de leur ancrage local. C’est une bonne chose. Chouette Nature n’a d’ailleurs pas vocation à concurrencer les autres labels environnementaux. J’ai récemment découvert FairScore, Jean-Pierre Nadir est venu le  présenter à Erquy, lors de notre dernière université de direction qui a réuni plus d’une centaine de personnes. A mon sens, ils ont tout compris : il faut réussir à faire de la pédagogie. Personnellement, je préfère une lecture de nos engagements comparable au diagnostic de performance énergétique (DPE), qui permet de comprendre concrètement où l’on se situe, plutôt qu’un simple logo.

VA / Capfrance s’inscrit-il dans une dynamique collective plus large autour du tourisme durable, par exemple via des réseaux ou fédérations nationales de type ATD ?

Nous faisons partie de l’UNAT, même si je pense que cette organisation n’a pas encore pleinement pris le tournant de ces dernières années en portant haut et fort la vision d’un tourisme à impact et de qualité en France. Je suis convaincu qu’elle le fera. De notre côté, nous avons fait le choix de ne pas nous disperser dans une multitude d’instances. Le secteur du tourisme souffre d’un manque de lisibilité quant à ses représentants. La CAT (Confédération des acteurs du tourisme) commence à faire ce travail de structuration. L’enjeu est important : il faut réussir à fédérer les acteurs.

VA / La fidélisation est un enjeu clé dans le tourisme. Quelle est votre approche pour maintenir le lien avec vos vacanciers d’une année sur l’autre ?

Nous avons mis en place un principe de cashback entièrement automatisé : un euro par jour et par personne redonné sous forme de chèque fidélité. Mais la fidélisation ne se résume pas au cashback. Elle repose sur un ensemble de choses : parce que vous faites vivre vos valeurs et votre projet, parce qu’il y a de la qualité.  Ces dernières années, nous avons réalisé entre 50 et 60 millions d’euros d’investissements pour monter en gamme. L’objectif est de proposer des produits de qualité tout en restant accessibles. Soit vous recherchez une qualité exceptionnelle, mais elle devient hors de prix ; soit vous allez vers une entrée de gamme avec un niveau de confort différent.

Nous, nous faisons le choix d’une montée en gamme raisonnée, en adéquation avec nos clients. Avec une clientèle composée à 95 % de Français, c’est aussi comme cela que nous créons de la fidélité. Le randonneur, par exemple, est quelqu’un qui est constamment à la recherche de nouvelles sensations. Avec la FFRP (Fédération française de la randonnée pédestre), nous travaillons notamment sur la sécurisation des parcours.

VA / Capfrance reste encore peu identifié du grand public, des stratégies à plus grande échelle ?

Tout à fait, nous ne pouvons plus rester uniquement sur une clientèle fidèle qui vient naturellement, notamment les baby-boomers. Il nous a fallu mettre en place une véritable stratégie de conquête. Ainsi, depuis 2020, nous nous sommes lancés dans des campagnes de communication en télévision, dans le métro. Plus d’un million d’euros ont ainsi été investis en communication média. Nous avons énormément de retard à rattraper. Nous n’avons pas la notoriété naturelle qu’a le Club Med, par exemple, ou d’autres acteurs.

VA/ Vous proposez également des accueils hors saison à des entreprises, des associations… qui montre que le tourismes sait se réinventer et a un véritable rôle à jouer en tant que levier de développement économique des territoires.

Nous avons su être en phase avec une demande qui évolue à l’image des séminaires. Avant le Covid, les entreprises étaient souvent enfermées dans des hôtels, chacun dans sa chambre, sans véritable interaction. Après le Covid, avec le développement du télétravail, elles ont perdu une partie de ces moments d’échange collectif. Aujourd’hui, les entreprises ont des objectifs RSE et recherchent des structures comme les nôtres, qui leur permettent, dans leur bilan RSE, de valoriser une démarche engagée. Nous leur proposons une expérience qui dépasse le simple team building : on réapprend à se parler, à redécouvrir la nature. Nous avons un véritable rôle à jouer.

Le tourisme durable n’est pas aussi ringard que certains veulent le penser. C’est aussi un apporteur d’affaires. Nous avons laissé dire beaucoup de choses sur ce sujet. Je suis convaincu que l’industrie du tourisme est l’une des seules qui résiste encore en France, et qu’elle est la seule à créer les trois piliers sur des territoires parfois en déshérence. Lorsqu’un village de vacances arrive sur un territoire, il devient souvent le principal employeur, il porte des projets et permet à certains services de revenir alors qu’ils avaient disparu.

Le message aux collectivités est clair : ne vous séparez pas de vos biens. Ils peuvent devenir une source de revenus et un facteur de cohésion. L’État, via les CAF, a vendu une partie de son patrimoine. De l’argent public est allé au plus offrant, alors qu’aujourd’hui certains de ces acteurs sont parmi les plus moteurs. Ensuite, on revient vers nous, petits opérateurs du tourisme social, en nous demandant d’assurer cette mission de départ en vacances des Français. Chez nous, un emploi à temps plein représente 2,5 emplois sur le territoire local. Un euro investi génère dix euros de retombées. La vraie question est donc aussi : combien d’emplois est-on capable de sécuriser ?

VA / Des projets ou une actualité récente à nous partager ?

Cinq à six nouvelles destinations ont rejoint Capfrance en début d’année. Chaque année, nous sommes énormément sollicités. C’est justement tout le rôle d’un réseau volontaire : il est essentiel si l’on veut maintenir notre indépendance. Nous recevons plus d’une dizaine de demandes d’établissements qui sont seuls sur le marché et qui souhaitent intégrer la marque Capfrance. L’enjeu est aussi une question de lisibilité du produit et de qualité. Parfois, le grand mal du tourisme indépendant au XXIe siècle, c’est le sous-investissement. Sur une dizaine de dossiers, nous en retenons en moyenne un ou deux.

VA / Qu’est-ce qui bloque ?

Le premier point, c’est le sous-investissement. Je me dois de garantir une image de qualité. Même si nous défendons la singularité de chaque établissement, il faut malgré tout conserver une cohérence de produit. Le deuxième point, c’est la relation humaine. Il faut sentir les personnes. Je souhaite que nous soyons dans un même esprit de produit, que nous nous comprenions. Je ne suis pas simplement un apporteur d’affaires ou un représentant patronal. Quelqu’un dont le seul objectif serait le chiffre d’affaires ne serait pas en phase avec notre projet. Le troisième point, c’est la logique du donnant-donnant. Lorsque vous entrez dans Capfrance, vous partagez votre fichier clients et vous rentrez dans un cadre commun de commercialisation et de pratiques de fidélisation. Cela nécessite une forme de discipline.

Mais la marque n’appartient à personne, si ce n’est à ses propres adhérents. Nous avons un conseil d’administration renouvelé tous les trois ans, directement issu des gérants, donc de personnes qui connaissent les réalités du terrain. Ils élisent un président. De mon côté, je suis nommé par un président. C’est une organisation qui repose sur des personnes clés, avec une direction administrative qui joue aussi un rôle important pour les accompagner et les former. Nous organisons notamment des séminaires pour les élus, qui réunissent 90 à 100 personnes. Ce sont des bénévoles qu’il faut former et fidéliser. Quand vous gérez des boutiques qui représentent entre 1 et 7 millions d’euros, il faut avoir les reins solides.

VA / Pour conclure, quels sont les principaux défis auxquels Capfrance sera confronté dans les prochaines années et comment entendez-vous y répondre ?

Nous venons de finaliser notre feuille de route à dix ans. La précédente datait de 2014. À l’époque, nous parlions déjà du local, de la restauration, de la prise en charge… Cette nouvelle feuille de route repose sur quatre piliers : être acteur, être à l’écoute, être innovant et s’assumer. 

Être acteur : Capfrance va devoir renforcer son travail autour de la marque employeur. Il faut aller plus loin que la seule notion de réseau indépendant. L’enjeu est essentiel pour fidéliser les équipes, sécuriser les parcours professionnels et faire monter les collaborateurs en compétences.

Être à l’écoute : il faut faire évoluer notre regard sur notre produit, qui est collectif depuis son origine. Demain, comment introduire de manière équilibrée le « en même temps » : à la fois le côté collectif et le côté individuel des attentes des clients ? Nous ne pouvons plus simplement dire : « le repas est à 12h30 ». C’est notre organisation qui doit s’adapter au client, et non l’inverse.

Être innovant : nous avons pris le train de l’intelligence artificielle. Elle doit nous aider à la fois dans l’expérience client et dans notre manière de travailler, afin de nous permettre de revenir au cœur du service.

S’assumer : c’est ce que je fais depuis 55 minutes. Il faut faire de la pédagogie et expliquer nos origines. Il faut faire différemment ce que nous faisons déjà, avec un contenu qui est largement moderne. Tout est une question de communication. Nous n’avons pas à rougir de ce que nous faisons.

Ce n’est pas un statut qui fait la qualité, ni une histoire qui fait la légitimité. C’est plutôt le fait d’avancer en permanence, d’être une marque dynamique et en mouvement.

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